Lực làm phẳng # 5. Outsourcing


LỰC LÀM PHẲNG # 5

OUTSOURCING [THUÊ NGUỒN NGOÀI]

Y2K


India (Ấn Độ) đã trải qua những thăng trầm từ khi nó giành được độc lập ngày 15-8-1947, nhưng trong chừng mực nào đấy nó có thể được nhớ lại như nước may mắn nhất trong lịch sử cuối thế kỉ hai mươi.

Cho đến gần đây, Ấn Độ đã là nước được biết đến trong giới ngân hàng như “người mua thứ cấp”. Bạn luôn muốn là người mua thứ cấp trong kinh doanh- [là] người mua khách sạn hay sân golf hay siêu thị sau khi người chủ sở hữu đầu tiên đã phá sản và các tài sản của nó được ngân hàng bán với giá mười cent cho một dollar. Thế đấy, những người người mua đầu tiên của tất cả cáp được đặt bởi tất cả các công ti cáp quang đó – các công ti nghĩ họ sẽ trở nên giàu có không ngừng trong một vũ trụ số mở rộng không ngừng – đã là các cổ đông Mĩ của chúng. Khi bong bóng vỡ, họ bị bỏ lại nắm giữ cổ phiếu hoặc vô giá trị hoặc bị giảm [giá trị] rất nhiều. Những người Ấn Độ, thực tế, đã trở thành những người mua thứ cấp của các công ti cáp quang.

Họ thực tế đã không mua các cổ phần, họ chỉ được lợi từ quá thừa dung lượng cáp quang, điều có nghĩa là họ và các khách hàng Mĩ của họ có dịp sử dụng tất cả cáp đó hầu như miễn phí. Đây là một dịp may bất ngờ khổng lồ cho Ấn Độ (và ở mức độ ít hơn cho Trung Quốc, Liên Xô trước đây, và Đông Âu), bởi vì lịch sử cận đại của Ấn Độ là gì? Ngắn gọn, Ấn Độ là một nước hầu như không có tài nguyên tự nhiên đã làm một việc rất tốt – khai thác đầu óc của người dân của mình bằng giáo dục một phần tương đối lớn giới ưu tú của nó về khoa học, kĩ thuật và y học. Năm 1951, thuộc về công trạng lâu dài của ông, Jawaharlal Nehru, thủ tướng Ấn Độ đầu tiên, đã xây dựng viện đầu tiên trong bảy Viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) ở thành phố miền đông Kharagpur. Trong năm mươi năm kể từ khi đó, hàng trăm ngàn người Ấn Độ đã tranh đua để được vào học và tốt nghiệp từ các Học Viện IIT này và các đại học tư tương đương của chúng (cũng như sáu Học Viện Quản lí Ấn Độ -IIM, dạy quản trị kinh doanh). Căn cứ vào dân số hơn một tỉ của Ấn Độ, sự cạnh tranh này tạo ra một chế độ nhân tài tri thức phi thường. Nó giống một nhà máy, cho ra lò và xuất khẩu một số tài năng kĩ thuật, khoa học máy tính, và phần mềm có năng khiếu nhất trên thế giới.

Chao ôi, đây là một trong vài việc mà Ấn Độ đã làm đúng. Vì hệ thống chính trị của nó thường loạn chức năng, gắn với sở thích ủng hộ Soviet, ủng hộ kinh tế học xã hội chủ nghĩa của Nehru, đã bảo đảm rằng cho đến tận giữa các năm 1990 Ấn Độ đã không thể cung cấp việc làm tử tế cho hầu hết các kĩ sư tài năng đó. Như thế Mĩ đã là người mua thứ cấp của năng lực trí tuệ Ấn Độ! Nếu là một người Ấn Độ thông minh và có giáo dục, cách duy nhất bạn có thể phát huy khả năng của mình đã là bỏ nước và, lí tưởng nhất, đi Mĩ, nơi khoảng hai mươi lăm ngàn người tốt nghiệp các trường kĩ thuật Ấn Độ đã định cư từ 1953, làm giàu nhiều cho quỹ trí tuệ Mĩ nhờ sự giáo dục của họ, được bao cấp bởi những người đóng thuế Ấn Độ.

“IIT trở thành các hòn đảo ưu tú bằng cách không cho phép sự giảm chất lượng hệ thống Ấn Độ làm giảm các tiêu chuẩn chính xác của chúng,” The Wall Street Journal (16-4-2003) lưu ý. “Anh không thể đút lót để được vào một IIT … Các ứng viên chỉ được chấp nhận nếu họ qua được một cuộc thi tuyển gay go. Chính phủ không can thiệp vào chương trình giảng dạy, và công việc học đòi hỏi khắt khe … Có thể lí lẽ, vào một IIT khó hơn vào Harvard hay MIT … Cựu sinh viên IIT Vinod Khosla, đồng sáng lập ra Sun Microsystem, nói: ‘Khi tôi tốt nghiệp IIT Delhi và sang Carnegie Mellon để học Thạc sĩ, tôi nghĩ mình dạo chơi vì nó rất dễ so với vốn học mà tôi nhận được ở IIT’.”

Trong hầu hết năm mươi năm đầu, các viện IIT này là một trong những món hời lớn nhất mà Mĩ đã từng được. Cứ như là ai đó đã đặt một ống hút trí óc nạp đầy ở New Delhi và đổ vào Palo Alto.

Và rồi Netscape, phi điều tiết hoá viễn thông 1996, và Global Crossing và các bạn cáp quang của nó đến. Thế giới trở nên phẳng và toàn bộ câu chuyện lộn đầu đuôi. “Ấn Độ không có tài nguyên hay hạ tầng cơ sở gì” Dinakar Singh, một trong những giám đốc quỹ tự bảo hiểm [hedge-fund] được tôn trọng nhất ở phố Wall nói, bố mẹ của ông đã tốt nghiệp ở một IIT và sau đó di cư sang Mĩ, nơi ông được sinh ra. “Nó đã tạo ra những người với chất lượng và bằng số lượng. Song rất nhiều trong số họ đã mục rữa như rau cỏ ở các bến cảng Ấn Độ. Chỉ một số rất ít có thể lên tàu và thoát khỏi. Chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa, vì chúng ta đã xây con tàu vượt đại dương này, được gọi là cáp quang… Trong hàng thập kỉ bạn phải rời khỏi Ấn Độ để trở thành chuyên gia… Bây giờ bạn có thể plug [cắm] vào thế giới từ Ấn Độ. Bạn không cần phải đến Yale và không cần phải làm việc cho Goldman Sachs [như tôi đã phải].”

Ấn Độ đã chẳng bao giờ có thể đủ khả năng chi trả cho dải băng thông để kết nối Ấn Độ có đầu óc với Mĩ có công nghệ cao, vì thế các cổ đông Mĩ chi trả cho việc đó. Chắc chắn, đầu tư quá mức có thể là tốt. Sự đầu tư quá mức vào đường sắt đã hoá ra là một lợi ích to lớn cho nền kinh tế Mĩ. “Song đầu tư quá mức vào đường sắt chỉ giới hạn trong quốc gia riêng của bạn và các lợi ích cũng thế,” Singh nói. Trong trường hợp đường sắt kĩ thuật số, “những người ngoại quốc là những người được lợi.” Ấn Độ được đi miễn phí.

Vui đi nói chuyện với người Ấn Độ những người nổi bật chính xác vào lúc các công ti Mĩ bắt đầu phát hiện ra họ có thể thu hút năng lực trí óc của Ấn Độ ở Ấn Độ. Một trong số họ là Vivek Paul, hiện là chủ tịch của Wipro, công ti phần mềm Ấn Độ khổng lồ. “Về nhiều mặt cách mạng [outsourcing] công nghệ thông tin Ấn Độ bắt đầu với việc General Electric sang đây. Ta đang nói về cuối các năm 1980 đầu các năm 1990. Khi đó, Texas Instrument đã tiến hành thiết kế chip nào đó ở Ấn Độ. Một số nhà thiết kế chủ chốt của họ [ở Mĩ] là những người Ấn Độ, và cơ bản họ đã để cho họ về quê và làm việc từ đó [dùng các mạng truyền thông khá thô thiển lúc đó để liên lạc]. Khi đó, tôi chỉ huy hoạt động cho GE Medical Systems ở Bangalore. [Chủ tịch GE] Jack Welch đến Ấn Độ năm 1989 và hoàn toàn bị Ấn Độ hấp dẫn như một nguồn lợi thế trí tuệ cho GE. Jack nói, ‘Ấn Độ là một nước đang phát triển với năng lực trí tuệ phát triển.’ Ông thấy một quỹ nhân tài có thể dùng làm đòn bẩy. Nên ông nói, ‘Chúng ta tiêu nhiều tiền để làm phần mềm. Không thể làm việc gì đó cho phòng IT của chúng ta ở đây? Vì Ấn Độ đã đóng thị trường của mình đối với các công ti công nghệ nước ngoài, như IBM, các công ti Ấn Độ phải khởi động các nhà máy riêng của mình để làm PC và máy chủ, và Jack cảm thấy nếu họ có thể làm việc đó cho họ, họ có thể làm việc đó cho GE.

Để làm dự án, Welch đã cử một tổ do CIO [giám đốc thông tin] của GE dẫn đầu sang Ấn Độ kiểm tra khả năng. Lúc đó Paul cũng đăng kí như giám đốc phát triển kinh doanh của GE ở Ấn Độ. “Cho nên công việc của tôi là hộ tống CIO, đầu 1990, trong chuyến đi đầu tiên của ông ta,” ông nhớ lại. “Họ đến với một số dự án thử để khởi động. Tôi nhớ nửa đêm đi đón họ ở sân bay Delhi với một đoàn xe Ấn Độ, xe Ambassador, dựa vào thiết kế Morris Minor rất lỗi thời của các năm 1950. Mỗi người trong chính phủ có một chiếc. Cho nên chúng tôi có đoàn năm xe và từ sân bay về thành phố. Tôi ở xe sau, ở một điểm tôi nghe tiếng nổ lớn, và tôi nghĩ, cái gì thế? Tôi vọt lên đầu, và mui xe đi đầu bay ra và đập vỡ kính chắn gió - với những người GE ở trong! Thế là toàn bộ đoàn xe của các nhà điều hành GE lái vào vệ đường, và tôi chỉ có thể nghe thấy họ nói cho chính họ, ‘Đây là nơi mà chúng ta mua phần mềm à?’”

M

ay cho Ấn Độ, đội GE đã không bị chất lượng tồi của xe Ấn Độ làm nản chí. GE đã quyết định cắm rễ, bắt đầu một dự án phát triển chung với Wipro. Các công ti khác đã thử các mô hình khác nhau. Nhưng đấy vẫn là những ngày trước cáp quang. Simon & Schuster, nhà xuất bản sách, thí dụ, chuyển sách của nó đến Ấn Độ và trả những người Ấn Độ 50 $ một tháng (so với 1.000 $ tháng ở Hoa Kì) để đánh máy chúng bằng tay vào máy tính, biến các cuốn sách thành các file điện tử có thể được biên tập hay sửa đổi dễ dàng trong tương lai – đặc biệt các từ điển, liên tục cần cập nhật. Năm 1991, Manmohan Singh, bộ trưởng bộ tài chính Ấn Độ lúc đó, bắt đầu mở nền kinh tế Ấn Độ cho đầu tư nước ngoài và đưa cạnh tranh vào ngành viễn thông Ấn Độ để kéo giá xuống. Để thu hút nhiều đầu tư nước ngoài hơn, Singh đã làm cho các công ti đặt các trạm vệ tinh dễ hơn nhiều ở Bangalore, cho nên họ có thể nhảy qua hệ thống điện thoại Ấn Độ và kết nối với các cơ sở trong nước của họ ở Mĩ, Châu Âu, hay Châu Á. Trước đó, chỉ Texas Instruments đã sẵn sàng đương đầu với bộ máy quan liêu Ấn Độ, để trở thành công ti đa quốc gia đầu tiên thiết lập một trung tâm thiết kế mạch và phát triển ở Ấn Độ năm 1985. Trung tâm TI ở Bangalore đã có trạm vệ tinh riêng của mình nhưng đã chịu đau khổ vì có một quan chức chính phủ Ấn Độ giám sát nó - với quyền khám xét bất cứ mẩu dữ liệu vào ra nào. Singh đã nới lỏng tất cả những bó buộc đó sau 1991. Không lâu sau đó, năm 1994, HealthScribe India, một công ti ban đầu một phần được các bác sĩ Ấn Độ-Mĩ tài trợ, được thành lập ỏ Bangalore để làm thuê ghi chép y tế cho các bác sĩ và các bệnh viện Mĩ. Các bác sĩ khi đó lấy các nghi chép bằng tay rồi đọc chúng vào một máy Dictaphone cho một thư kí hay ai đó khác chép lại, việc thường tính bằng ngày hay tuần. HealthScribe dựng lên một hệ thống biến máy điện thoại ấn phím của bác sĩ thành một máy đọc chính tả. Bác sĩ bấm số và đơn giản đọc ghi chép của mình vào một PC có card âm thanh, nó số hoá âm thanh của ông. Ông ta có thể ngồi ở bất cứ đâu khi làm việc đó. Nhờ vệ tinh, một bà nội trợ hay sinh viên ở Bangalore có thể vào một máy tính và tải âm thanh đã số hoá của bác sĩ và ghi chép nó- không phải trong hai tuần mà trong hai giờ. Sau đó người này có thể chuyển vèo lại bằng vệ tinh ở dạng file văn bản có thể để vào hệ thống máy tính của bệnh viện và trở thành một phần của file hoá đơn. Vì có sự khác biệt mười hai giờ về thời gian với Ấn Độ, những người Ấn Độ có thể ghi chép trong khi các bác sĩ Mĩ ngủ, và file sẽ sẵn sàng và đợi đó sáng hôm sau. Đây là một đột phá quan trọng cho các công ti, bởi vì nếu từ Bangalore bạn có thể ghi chép một cách an toàn, hợp pháp, và đảm bảo các hồ sơ sức khoẻ, các báo cáo phòng thí nghiệm, và các chuẩn đoán của bác sĩ – ở một trong những ngành thích kiện tụng nhất trên thế giới- thì nhiều ngành khác cũng có thể nghĩ đến chuyện gửi một số công việc hậu trường [backroom] của họ để làm ở Ấn Độ nữa. Và họ đã làm thế. Nhưng nó vẫn còn bị hạn chế bởi khả năng vệ tinh có thể xử lí được, nơi có một độ trễ về âm thanh. (Mỉa mai thay, Gurujot Singh Khalsa, một trong những sáng lập viên của HealthScribe nói, ban đầu họ đã khai thác những người Ấn Độ ở Maine - tức là những người Mĩ gốc Ấn - để làm việc này, dùng một chút tiền liên bang được dành riêng cho các bộ lạc [nhóm dân cư thiểu số] để khởi động, nhưng họ chẳng bao giờ khiến họ quan tâm đủ để ráp thương vụ lại với nhau.) Chi phí của việc ghi chép ở Ấn Độ là khoảng một phần năm chi phí cho mỗi dòng để làm việc đó ở Hoa Kì, một sự chênh lệch thu hút sự chú ý của nhiều người.

Tuy vậy, vào cuối các năm 1990, Thần May Mắn đã bắt đầu toả sáng lên Ấn Độ từ hai hướng: Bong bóng cáp quang bắt đầu phồng lên, kết nối Ấn Độ với Hoa Kì, và khủng hoảng máy tính Y2K – cái gọi là sự cố lỗi thiên niên kỉ - bắt đầu kéo đến ở chân trời. Như bạn nhớ lại, lỗi Y2K là kết quả của sự thực rằng khi các máy tính được xây dựng, chúng có các đồng hồ nội bộ. Để tiết kiệm bộ nhớ, các đồng hồ này biểu diễn ngày tháng chỉ bằng sáu chữ số - hai cho tháng, hai cho ngày, và bạn đoán ra, hai chữ số cho năm. Điều đó có nghĩa là họ có thể đi lên chỉ đến 12/31/99. Vì thế khi lịch điểm ngày 1 tháng Giêng, năm 2000, nhiều máy tính cũ bị treo để ghi không phải 01/01/2000 mà là 01/01/00, và chúng có thể nghĩ đó một lần nữa lại là 1900 từ đầu. Nó có nghĩa là rất nhiều máy tính hiện có (các máy mới hơn được sản xuất với các đồng hồ tốt hơn) cần phải hiệu chỉnh lại đồng hồ nội bộ và các hệ thống liên quan của chúng; khác đi, thì e rằng, chúng có thể bị tắt máy, gây ra một khủng hoảng toàn cầu, căn cứ vào biết bao nhiêu hệ thống quản lí khác nhau -từ kiểm soát nước đến không lưu- đã được tin học hoá.

Công việc cứu chữa máy tính này là việc buồn tẻ khổng lồ. Ai trên thế giới có đủ kĩ sư phần mềm để làm tất cả việc đó? Câu trả lời: Ấn Độ, với tất cả các kĩ thuật viên từ tất cả các IIT đó và các đại học kĩ thuật tư nhân và các trường dạy máy tính.

Và như thế với Y2K sà xuống chúng ta, Mĩ và Ấn Độ bắt đầu hẹn hò với nhau, và quan hệ đó trở thành một lực làm phẳng to lớn, vì nó chứng tỏ cho rất nhiều việc kinh doanh khác nhau rằng sự kết hợp của PC, Internet, và cáp quang đã tạo ra khả năng của một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị ngang: outsourcing. Bất cứ dịch vụ nào, call center, hoạt động hỗ trợ kinh doanh, hay công việc trí tuệ, những việc có thể được số hoá có thể được source [thuê làm] một cách toàn cầu cho nhà cung cấp rẻ nhất, khéo léo nhất, hay hiệu quả nhất. Dùng các trạm làm việc được kết nối bằng cáp quang, các nhà kĩ thuật Ấn Độ có thể chui vào các máy tính của công ti bạn và tiến hành tất cả việc hiệu chỉnh, cho dù họ ở xa nửa vòng thế giới.

“Công việc [nâng cấp Y2K] là công việc buồn tẻ không tạo cho họ một ưu thế cạnh tranh to lớn,” Vivek Paul, nhà điều hành Wipro mà công ti của ông đã làm thuê một số công việc lao dịch Y2K, nói. “Vì thế tất cả các công ti Phương Tây bị thách thức đến nỗi không tin nổi để tìm ai đó khác có thể làm việc đó với càng ít tiền càng tốt. Họ nói, ‘Chúng tôi chỉ muốn vượt qua năm 2000 chết tiệt này!’ Vì thế họ bắt đầu làm việc với các công ti [công nghệ] Ấn Độ các công ti mà khác đi có thể họ chẳng thèm làm với.”

Dùng lối nói của tôi, họ đã sẵn sàng đi đến một hẹn hò mù quáng với Ấn Độ. Họ đã sẵn sàng “bố trí”. Jerry Rao nói thêm, “đối với những người khác nhau Y2K có nghĩa khác nhau. Đối với công nghiệp Ấn Độ, nó thể hiện cơ hội lớn nhất. Ấn Độ đã được coi là một nơi của những người lạc hậu. Y2K đột nhiên đòi hỏi mỗi máy tính đơn lẻ trên thế giới cần phải được xem xét lại. Và ở Ấn Độ có vô số người cần để rà soát từng dòng mã. Công nghiệp IT Ấn Độ có dấu chân của nó khắp thế giới bởi vì Y2K. Y2K đã trở thành động cơ tăng trưởng của chúng tôi, động cơ của chúng tôi để được biết đến khắp thế giới. Chúng tôi tiếp tục phát đạt sau Y2K.”

Vào đầu năm 2000, công việc Y2K bắt đầu hết, nhưng khi đó một động lực hoàn toàn mới về kinh doanh nổi lên – thương mại điện tử. Bong bóng dot-com vẫn chưa nổ, tài năng kĩ thuật thì hiếm, và cầu từ các công ti dot-com là khổng lồ. Paul nói, “Người ta muốn cái họ cảm thấy là các ứng dụng quyết định-sứ mệnh, then chốt đối với chính sự tồn tại của họ, phải được làm và họ chẳng thể đi đâu khác. Vì thế họ quay sang các công ti Ấn Độ, và khi họ quay sang các công ti Ấn Độ họ thấy rằng họ nhận được sự giao hàng của các hệ thống phức tạp, với chất lượng tốt, đôi khi tốt hơn cái họ nhận được từ những người khác. Điều đó tạo ra một sự tôn trọng to lớn cho các nhà cung cấp IT Ấn Độ[.] Và nếu [công việc Y2K] là quá trình quen biết, thì đây là quá trình phải lòng mê nhau.”

Outsourcing từ Mĩ sang Ấn Độ, như một hình thức cộng tác mới, bùng nổ. Bằng chính nối một dây cáp quang từ một trạm làm việc ở Bangalore đến máy tính lớn của công ti tôi, tôi có thể khiến các hãng IT Ấn Độ như Wipro, Infosys, và Tata Consulting Service quản lí các ứng dụng thương mại điện tử và máy tính lớn của tôi.

“Một khi chúng ta [cùng] kinh doanh máy tính lớn và một khi chúng ta làm thương mại điện tử- bây giờ chúng ta đã lấy nhau,” Paul nói. Nhưng lần nữa, Ấn Độ lại gặp may vì nó có thể khai thác tất cả cáp quang dưới biển đó. “Tôi có một văn phòng rất gần khách sạn Leela Palace ở Bangalore,” Paul nói thêm. “Tôi làm việc với một nhà máy tại công viên công nghệ thông tin ở Whitefield, một vùng ngoại ô Bangalore, và tôi đã không thể có được một đường điện thoại nội hạt giữa văn phòng của chúng tôi và nhà máy. Trừ phi bạn đút lót, bạn không thể có một đường điện thoại, và chúng tôi không chi. Cho nên cuộc gọi của tôi đến Whitefield đi từ văn phòng của tôi ở Bangalore sang Kentucky, nơi có một máy tính lớn của GE mà chúng tôi làm việc với, và rồi từ Kentucky quay về Whitefield. Chúng tôi dùng đường cáp quang thuê riêng của chúng tôi chạy ngang đại dương- nhưng đường ngang thành phố đòi một khoản đút lót.”


 India đã không chỉ được lợi từ cơn sốt dot-com; nó được lợi thậm chí nhiều hơn từ sự phá sản dot-com! Đó là sự trớ trêu thực sự. Cơn sốt lắp đặt cáp nối Ấn Độ với thế giới, và sự vỡ nợ làm cho chi phí dùng nó hầu như bằng không và cũng hết sức làm tăng số các công ti Mĩ muốn dùng cáp quang để outsource công việc tri thức sang Ấn Độ.

Y2K đã dẫn đến sự đổ xô này vì năng lực trí tuệ Ấn Độ để khiến việc lập trình được làm. Các công ti Ấn Độ giỏi và rẻ, song giá không phải là quan trọng nhất trong tâm trí khách hàng – mà là khiến công việc được làm xong, và Ấn Độ là nơi duy nhất có khối lượng người để làm việc đó. Rồi cơn sốt dot-com đến đúng lúc sau Y2K, và Ấn Độ là một trong ít chỗ bạn có thể kiếm được các kĩ sư nói tiếng Anh dư thừa, với bất cứ giá nào, bởi vì các công ti dot-com đã hốt hết tất cả những người đó ở Mĩ. Sau đó bong bóng dot-com tan vỡ, thị trường chứng khoán say xỉn, và quỹ đầu tư vốn cạn kiệt. Các công ti IT Mĩ sống sót khỏi cơn sốt và các hãng đầu tư vốn mạo hiểm vẫn muốn tài trợ cho các công ti khởi nghiệp đã có ít tiền mặt hơn nhiều để tiêu. Bây giờ họ cần những kĩ sư Ấn Độ đó không chỉ bởi vì số lượng nhiều của họ, mà chính xác bởi vì họ có chi phí thấp. Như thế mối quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp Ấn Độ và Mĩ được tăng cường thêm một mức nữa.

Một trong những sai lầm lớn của nhiều nhà phân tích đưa ra vào đầu các năm 2000 là họ đã đúc kết cơn sốt dot-com với toàn cầu hoá, gợi ý rằng cả hai đều là mốt nhất thời và khoác lác. Khi sự phá sản dot-com xảy ra, cũng các nhà phân tích ương ngạnh đó cho rằng toàn cầu hoá cũng qua rồi. Chính xác điều ngược lại là đúng. Bong bóng dot-com chỉ là một khía cạnh của toàn cầu hoá, và khi nó nổ, thay cho làm nổ toàn cầu hoá, thực tế lại tăng cường nó.

Promod Haque, một người Mĩ gốc Ấn và một trong các nhà đầu tư vốn mạo hiểm tài giỏi ở Thung lũng Silicon với hãng Norwest Venture của ông, ở giữa sự chuyển đổi này. “Khi sự phá sản xảy ra, nhiều trong số các kĩ sư Ấn Độ này ở Mĩ [có visa lao động tạm thời] bị sa thải, cho nên họ quay về Ấn Độ,” Haque giải thích. Nhưng như một kết quả của sự phá sản, ngân sách IT của hầu như mọi hãng lớn của Hoa Kì bị cắt bớt. “Tất cả các nhà quản lí IT đều được bảo phải làm cùng lượng công việc hay nhiều hơn với ít tiền hơn. Như thế hãy đoán anh ta làm gì. Anh ta bảo, ‘Anh có nhớ Vijay từ Ấn Độ người từng làm việc ở đây trong cơn sốt và sau đó đã quay về quê không? Hãy để tôi gọi anh ta ở Bangalore và xem nếu anh ta có thể làm công việc cho chúng ta với ít tiền hơn mức chúng ta trả một kĩ sư ở đây tại Hoa Kì’.” Và nhờ tất cả cáp quang đã được lắp đặt trong cơn sốt, thật dễ tìm Vijay và khiến anh ta làm việc.

Công việc Y2K hiệu chỉnh máy tính phần lớn do các nhà lập trình Ấn Độ có kĩ năng thấp vừa mới ra khỏi các trường kĩ thuật tiến hành, Haque nói, “nhưng các gã đã sang Mĩ với visa không phải là các gã học trường dạy nghề. Họ là những tay có bằng kĩ thuật cấp cao. Như thế nhiều công ti của chúng ta thấy các gã này thành thạo Java và C++ và công việc thiết kế cấu trúc cho máy tính, và sau đó họ bị sa thải và về quê, các các nhà quản lí IT ở đây nói ‘Tôi không quan tâm bạn khiến việc được làm thế nào, mà chỉ đến nó được làm với ít tiền hơn,’ Vijay gợi lại”. Một khi Mĩ và Ấn Độ hẹn hò với nhau, các công ti IT Ấn Độ ở Bangalore bắt đầu đưa ra các lời chào mời riêng của họ. Công việc Y2K đã cho phép họ tương tác với một số công ti khá lớn ở Hoa Kì, và kết quả là họ bắt đầu hiểu các điểm đau khổ và làm sao để thực hiện và cải thiện quy trình kinh doanh. Vì thế những người Ấn Độ, những người đã làm nhiều việc bảo trì mã riêng cụ thể cho các công ti có giá trị gia tăng cao, bắt đầu phát triển các sản phẩm riêng của mình và biến đổi mình từ các công ti bảo trì thành các công ti sản phẩm, chào một dải các dịch vụ phần mềm và tư vấn. Điều này làm cho các công ti Ấn Độ dấn sâu hơn nhiều vào các công ti Mĩ, và việc outsourcing quá trình kinh doanh- để những người Ấn Độ vận hành công việc hậu trường của bạn- chuyển sang một mức hoàn toàn mới. “Tôi có một phòng lo các khoản phải trả và tôi có thể di toàn bộ việc này sang Ấn Độ cho Wipro hay Infosys [làm] và cắt chi phí của tôi đi một nửa,” Haque nói. Khắp nước Mĩ, các CEO đã đều nói, “‘Hãy làm việc đó với ít tiền hơn’,” Haque nói. “Và các công ti Ấn Độ thì nói, ‘Tôi đã ngó dưới mui [xe] của bạn và tôi sẽ cung cấp cho bạn một giải pháp toàn bộ với giá thấp nhất’.” Nói cách khác, các công ti outsourcing Ấn Độ nói, “Anh có nhớ tôi đã chữa lốp [vỏ] xe và piston cho anh trong Y2K? Thế đấy, thực sự tôi có thể làm toàn bộ việc tra dầu nhớt cho anh nếu anh muốn. Và bây giờ anh biết tôi và tin tôi, anh biết tôi có thể làm việc đó.” Phải công nhận, những người Ấn Độ không chỉ rẻ, họ cũng khát khao và sẵn sàng học mọi thứ.

Sự khan hiếm vốn sau sự phá sản dot-com đã làm cho các hãng đầu tư vốn mạo hiểm lo liệu để cho các công ti mà họ đầu tư vào tìm cách hiệu quả, chất lượng cao, giá hạ nhất để đổi mới. Trong thời gian cơn sốt, Haque nói, không hiếm đối với một khoản đầu tư 50 triệu $ vào một công ti khởi nghiệp để mang lại 500 triệu $ một khi công ti ra [bán cổ phiếu cho] công chúng. Sau đợt phá sản, cũng sự chào bán cho công chúng đó có thể chỉ mang lại 100 triệu $. Vì thế, các hãng [đầu tư vốn] mạo hiểm chỉ muốn liều 20 triệu $ để khiến công ti đó từ khởi nghiệp cho đến niêm yết lần đầu, IPO.

“Đối với các hãng mạo hiểm,” Haque nói, “câu hỏi lớn là, Làm sao đưa các nhà khởi nghiệp của tôi và các công ti của họ đến điểm hoà vốn hay sinh lời nhanh hơn, để họ ngừng là người cần đến vốn của tôi và được bán sao cho hãng của chúng tôi có thể tạo thanh khoản và các khoản lời tốt? Câu trả lời mà nhiều hãng tìm thấy đã là: Tốt hơn tôi bắt đầu outsourcing càng nhiều chức năng càng tốt ngay từ đầu. Tôi phải kiếm tiền cho các nhà đầu tư của tôi nhanh hơn, cho nên cái gì có thể outsource phải được outsource.”

Henry Schacht, như được biết là người đã đứng đầu Lucent trong một phần của thời kì này, nhìn toàn bộ quá trình từ phía quản trị công ti. Kinh tế học kinh doanh, ông ta bảo tôi, trở nên “rất xấu” đối với mọi người. Mỗi người thấy giá đồng loạt giảm và các thị trường đình trệ, thế mà họ vẫn tiêu lượng tiền khổng lồ để vận hành hoạt động hậu trường [backroom] mà họ không còn sức chịu nổi. “Áp lực chi phí là kinh khủng,” ông nhớ lại, “và thế giới phẳng đã sẵn đó, [cho nên] kinh tế học buộc người ta làm các việc họ chẳng bao giờ nghĩ họ sẽ hay có thể làm … Toàn cầu hoá được tăng nạp”- cho cả công việc trí tuệ và chế tác. Các công ti thấy rằng họ có thể đến trường MIT và tìm thấy bốn kĩ sư Trung Quốc thông minh không ngờ những người sẵn sàng quay về Trung Quốc và làm việc cho họ ở đó với cùng số tiền chi phí mà họ tốn để thuê một kĩ sư ở Mĩ. Bell Labs đã có một cơ sở nghiên cứu ở [Tsingdao] Thanh Đảo có thể kết nối với các máy tính của Lucent ở Mĩ. “Họ dùng máy tính của chúng tôi ban đêm,” Schacht nói. “Không chỉ chi phí tính toán thêm gần bằng không, mà cả chi phí truyền dẫn nữa, và máy tính thì bỏ không [vào ban đêm].”

............



























Comments