Ba: Ba sự Hội tụ


SỰ HỘI TỤ I


 Tất cả mười lực làm phẳng được thảo luận trong chương trước đã có ở quanh đây, chúng ta biết, kể từ các năm 1990, nếu không sớm hơn. Nhưng chúng phải lan truyền, bám rễ và kết nối với nhau để thể hiện sự thần diệu của chúng trên thế giới. Thí dụ, vào thời điểm nào đó khoảng 2003, Southwest Airlines nhận ra là đã có đủ PC khắp nơi, đủ băng thông, đủ dung lượng lưu trữ, đủ khách hàng thoải mái với Internet, và đủ bí quyết [know-how] phần mềm đối với Southwest để tạo ra một hệ thống work flow trao quyền cho các khách hàng của nó để tải xuống và in ra thẻ lên máy bay của chính họ tại nhà, dễ như tải một e-mail xuống. Southwest đã có thể cộng tác với các khách hàng của mình và họ với Southwest theo một cách mới. Và đâu đó khoảng cùng thời gian ấy, phần mềm work flow và phần cứng đã hội tụ theo cách cho phép Konica Minolta chào việc scan, gửi-nhận e-mail, in, fax, và sao chụp tất cả từ cùng một máy. Đấy là sự hội tụ thứ nhất.

Như Paul Romer kinh tế gia Đại học Standford đã chỉ ra, các nhà kinh tế đã biết từ lâu rằng “có các hàng hoá bổ trợ - nhờ đó hàng hoá A là có giá trị hơn nhiều nếu bạn cũng có hàng hoá B. Đã là tốt để có giấy và sau đó là tốt để có bút chì, và ngay sau khi bạn có nhiều một thứ hàng bạn nhận được nhiều từ thứ kia, và khi bạn có chất lượng tốt hơn của một thứ hàng và chất lượng tốt hơn của thứ kia, năng suất của bạn được cải thiện. Điều này được biết đến như sự cải thiện đồng thời của các hàng hoá bổ trợ.”

Luận điểm của tôi là sự mở Tường Berlin, Netscape, work flow, outsourcing, offshoring, open-sourcing, insourcing, in-forming, xâu chuỗi cung, và các steroid khuyếch đại chúng, tất cả tăng cường lẫn nhau, giống như các hàng hoá bổ trợ. Chúng chỉ cần thời gian để hội tụ và bắt đầu hoạt động cùng nhau theo cách bổ sung, nâng cao lẫn nhau. Điểm ngoặt đó đến vào lúc nào đó khoảng năm 2000.

Kết quả thuần của sự hội tụ này đã tạo ra một sân chơi toàn cầu, được Web làm cho có thể [Web enabled] cho phép nhiều hình thức cộng tác – chia sẻ tri thức và công việc – trong thời gian thực, mà không quan tâm đến địa lí, khoảng cách, hay, trong tương lai gần, ngay cả ngôn ngữ. Không, không phải mọi người có truy cập đến platform này, đến sân chơi này, nhưng ngày nay nó mở ra cho nhiều người hơn ở nhiều nơi hơn theo nhiều cách hơn bất cứ thứ gì giống nó từng có trước đây trong lịch sử thế giới. Đấy là cái tôi muốn nói khi tôi nói thế giới đã được làm phẳng. Nó là sự hội tụ bổ sung của mười lực làm phẳng, tạo ra sân chơi toàn cầu mới này cho nhiều hình thức cộng tác.

 

SỰ HỘI TỤ II

 


Tuyệt, bạn nói, nhưng vì sao mới chỉ vài năm vừa qua chúng ta mới bắt đầu thấy sự trào dâng về năng suất ở Hoa Kì, cái phải gắn kết với bước nhảy [vọt] công nghệ như vậy? Trả lời: Bởi vì luôn luôn cần thời gian cho tất cả các công nghệ đi cạnh, và các quy trình và thói quen kinh doanh cần thiết để nhận được nhiều nhất từ chúng, để hội tụ và tạo ra đột phá năng suất tiếp theo đó.

Đưa riêng công nghệ mới vào là chẳng bao giờ đủ. Những bộc phát lớn về năng suất sẽ đến, khi một công nghệ mới được kết hợp với những cách mới để tiến hành kinh doanh. Wal-Mart có được sự tăng năng suất lớn khi nó kết hợp các siêu thị thùng to – nơi người dân có thể mua xà xòng cho sáu tháng - với các hệ thống quản lí chuỗi cung theo chiều ngang cho phép Wal-Mart ngay lập tức kết nối món hàng một người tiêu dùng lấy từ kệ của một siêu thị Wal-Mart ở Kansas City với sản phẩm một nhà cung cấp Wal-Mart ở duyên hải Trung Quốc sẽ sản xuất.

Khi máy tính đầu tiên được đưa vào các văn phòng, mọi người đều kì vọng một sự tăng lớn về năng suất. Nhưng điều đó đã không xảy ra ngay tức thì, và nó đã gây ra cả sự thất vọng và một chút lẫn lộn. Nhà kinh tế học nổi tiếng Robert Solow đã châm biếm rằng các máy tính ở khắp nơi trừ “trong các thống kê năng suất.”

Trong một tiểu luận tiên phong 1989, “Máy tính và Dynamo: Nghịch lí Năng suất Hiện đại trong một Gương Chưa Quá-Xa,” sử gia kinh tế Paul A. David đã giải thích một độ trễ như vậy bằng chỉ ra một tiền lệ lịch sử. Ông lưu ý rằng trong khi bóng đèn điện được sáng chế ra năm 1879, cần nhiều thập kỉ để điện khí hoá đóng góp và có một ảnh hưởng lớn về kinh tế và năng suất. Vì sao? Bởi vì đã không đủ chỉ đi lắp đặt các động cơ điện và đập vụn công nghệ cũ- các động cơ hơi nước. Toàn bộ phương pháp sản xuất phải được cấu hình lại. Trong trường hợp của điện, David chỉ ra, đột phá then chốt đã là các toà nhà, và các dây chuyền, đã được thiết kế lại và được quản lí. Các nhà máy trong thời đại hơi nước thường hay là các toà nhà nặng nề, nhiều tầng, đắt tiền được thiết kế để giữ các dây cua roa và các dụng cụ truyền lực rất nặng cần để phát động các hệ thống được cấp lực bằng hơi nước. Một khi các động cơ điện nhỏ, mạnh được đưa vào, mọi người đã kì vọng một sự tăng năng suất nhanh. Tuy vậy, cần thời gian. Để có tất cả các khoản tiết kiệm, bạn cần thiết kế lại đủ nhà xưởng. Bạn cần có các nhà máy dài, thấp, một tầng, rẻ để xây dựng, với các động cơ điện nhỏ cấp lực cho các máy mọi kích cỡ. Chỉ khi đã có một lượng tới hạn các nhà kiến trúc nhà máy có kinh nghiệm và các kĩ sư điện và các nhà quản lí, những người hiểu các tính bổ trợ giữa động cơ điện, thiết kế lại nhà máy, và thiết kế lại dây chuyền sản xuất, thì điện khí hoá mới thực sự mang lại đột phá năng suất trong chế tác. David viết.

Cùng thứ đang xảy ra ngày nay với sự làm phẳng thế giới. Nhiều trong mười lực làm phẳng đã quanh đây nhiều năm. Nhưng để cho các tác động làm phẳng được cảm thấy đầy đủ, chúng ta cần không chỉ mười cái làm phẳng này hội tụ mà cả cái gì đó khác nữa. Chúng ta cần đến sự nổi lên của đội ngũ đông các cán bộ quản lí, các nhà đổi mới, các nhà tư vấn kinh doanh, các trường kinh doanh, các nhà thiết kế, các chuyên gia tin học, các CEO, và các công nhân để trở nên thoải mái với, và phát triển, các loại cộng tác chiều ngang và các quy trình tạo giá trị và các thói quen có thể tận dụng sân chơi mới, phẳng hơn này. Tóm lại, sự hội tụ của mười lực làm phẳng gây ra sự hội tụ của một tập các tập quán kinh doanh và kĩ năng để có thể lấy được nhiều nhất từ thế giới phẳng. Và sau đó chúng bắt đầu tăng cường lẫn nhau.

“Khi người ta hỏi, ‘Vì sao cách mạng IT lại không dẫn đến nhiều năng suất hơn ngay tức thì?’ bởi vì bạn cần nhiều hơn chỉ các máy tính mới,” Romer nói. “Bạn cần các quy trình kinh doanh mới và các loại kĩ năng mới để đi cùng chúng. Cách mới để làm các thứ khiến cho các công nghệ thông tin có giá trị hơn, và các công nghệ thông tin mới và tốt hơn khiến cho những cách mới để làm các thứ càng có khả năng hơn.”

Toàn cầu hoá 2.0 đã thực sự là thời đại của tính toán máy lớn, đã rất dọc – theo hướng chỉ huy-và-điều khiển, với các công ti và các phòng riêng của chúng có xu hướng được tổ chức trong các silo dọc. Toàn cầu hoá 3.0, được xây dựng quanh sự hội tụ của mười lực làm phẳng, và đặc biệt sự kết hợp của PC, vi xử lí, Internet, quang học sợi quang, đã lật sân chơi chủ yếu từ trên xuống thành bên cạnh nhau hơn. Và điều này nuôi dưỡng và đòi hỏi các tập quán kinh doanh mới một cách tự nhiên, ít về chỉ huy và điều khiển hơn và nhiều về kết nối và cộng tác theo chiều ngang hơn.

“Chúng ta đã đi từ một chuỗi chỉ huy dọc để tạo giá trị sang một chuỗi chỉ huy ngang hơn nhiều để tạo giá trị,” Carly Fiorina giải thích. Đổi mới trong các công ti như HP, bà nói, bây giờ ngày càng thường xuyên hơn đến từ sự cộng tác ngang giữa các phòng và các nhóm khác nhau trải khắp toàn cầu. Thí dụ, HP, Cisco, và Nokia mới đây đã cộng tác về phát triển một máy ảnh/điện thoại di động rọi các ảnh số của nó vào một máy in HP, in chúng ra nhanh chóng. Mỗi công ti đã phát triển một chuyên môn công nghệ rất tinh vi, nhưng nó có thể tạo thêm giá trị chỉ khi chuyên môn của nó được kết hợp theo chiều ngang với các chuyên môn của hai công ti kia.

“Bạn cộng tác theo chiều ngang và quản lí theo chiều ngang thế nào, đòi hỏi một tập các kĩ năng hoàn toàn khác” với cách tiếp cận truyền thống từ trên xuống, Fiorina nói thêm.

Hãy để tôi cho chỉ vài thí dụ. Trong năm năm vừa qua, HP đã đi từ một công ti có tám mươi bảy chuỗi cung khác nhau - mỗi chuỗi được quản lí theo chiều dọc và độc lập, với thứ bậc các nhà quản lí và hỗ trợ back-office riêng của nó- thành một công ti với chỉ năm chuỗi cung quản lí 50 tỉ $ doanh thu, và nơi các chức năng như kế toán, làm hoá đơn, và nguồn nhân lực được giải quyết qua một hệ thống toàn công ti.

Southwest Airlines lợi dụng sự hội tụ của mười lực làm phẳng để tạo ra một hệ thống nơi các khách hàng của nó có thể tải thẻ lên máy nay của họ xuống ở nhà. Nhưng trước khi cá nhân tôi thay đổi thói quen mua vé của mình và tái cải tổ bản thân tôi để cộng tác theo chiều ngang với Southwest, đột phá công nghệ này đã không tạo ra đột phá năng suất cho tôi hay Southwest. Cái mà quảng cáo bizhub nói về là sự khác biệt giữa nhân viên hiểu các công nghệ hội tụ trong máy bizhub mới (và làm sao để nhận được nhiều nhất từ nó) và nhân viên ở chính cùng văn phòng đó người không hiểu. Năng suất của nhân viên sau ở văn phòng hư cấu đó sẽ không tăng lên cho đến khi nhân viên đó thay đổi các thói quen làm việc của mình, cho dù văn phòng có chiếc máy gây kinh ngạc này.

Cuối cùng, hãy xem xét thí dụ của WPP- consortium quảng cáo-marketing- truyền thông lớn thứ hai trên thế giới. WPP, có cơ sở ở Anh, đã không tồn tại như chúng ta biết nó hai mươi năm trước. Nó là một sản phẩm của sự hợp nhất một số trong các tên tuổi lớn nhất về kinh doanh -từ Young & Rubicam đến Ogilvy & Mather đến Hill & Knowlton. Liên minh được ráp với nhau để lấy được ngày càng nhiều nhu cầu marketing của các khách hàng lớn, như quảng cáo, gửi thư trực tiếp, mua media [mua thời lượng hay chỗ quảng cáo], và branding [nhận biết nhãn hiệu].

“Nhiều năm trời thách thức lớn cho WPP đã là làm sao khiến các công ti của chính nó cộng tác,” Allen Adamson, giám đốc quản lí của hãng branding của WPP, Landor Associates, nói. “Bây giờ, tuy, thường không còn đủ để khiến các công ti trong WPP làm việc với nhau per se [tự nó]. Ngày càng tăng, chúng tôi thấy mình kéo các cá nhân ăn ý lại với nhau từ nội bộ mỗi trong các công ti này để tạo ra một nhóm cộng tác được tổ chức chỉ cho một khách hàng. Giải pháp sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng đó đã không tồn tại ở bất cứ một công ti nào hay thậm chí trong sự hợp nhất truyền thống của các công ti ấy. Nó phải được may đo đặc biệt hơn nhiều. Như thế chúng tôi phải đi xuống bên trong toàn bộ tập đoàn và chộp lấy đúng người quảng cáo, để làm việc với đúng người lo branding, để làm việc với đúng người lo media cho khách hàng cá biệt này.”

Khi GE quyết định năm 2003 để tách việc kinh doanh bảo hiểm của nó thành một công ti tách biệt, WPP đã ráp một nhóm được tổ chức theo yêu cầu của khách hàng để giải quyết mọi thứ từ đặt tên cho công ti mới- Genworth- suốt lộ trình xuống đến chiến dịch quảng cáo đầu tiên và chương trình marketing trực tiếp của nó. “Với tư cách lãnh đạo trong tổ chức này,” Adamson nói, “cái bạn phải làm là hình dung ra định đề giá trị cần cho mỗi khách hàng và sau đó nhận diện và ráp các tài năng cá nhân bên trong lực lượng lao động của WPP trên thực tế sẽ hình thành một công ti ảo chỉ cho khách hàng đó. Trong trường hợp của GE, chúng tôi thậm chí đặt tên cho nhóm cộng tác ảo mà chúng tôi tạo ra: Klamath Communications.”

Khi thế giới trở nên phẳng, WPP tự thích ứng để có được nhiều nhất từ chính nó. Nó thay đổi cấu trúc và các tập quán văn phòng của nó, hệt như các công ti đã điều chỉnh các nhà máy chạy hơi nước của chúng thành chạy động cơ điện. Song WPP không chỉ giải thoát khỏi tất cả các bức tường của nó, nó giải thoát khỏi tất cả sàn của nó nữa. Nó nhìn tất cả nhân viên từ tất cả các công ti của nó như một quỹ khổng lồ của các chuyên gia riêng những người có thể được ráp lại theo chiều ngang vào các nhóm cộng tác, phụ thuộc vào các đòi hỏi duy nhất của bất cứ đề án cho trước nào. Và nhóm đó sẽ trở thành một công ti mới de facto với tên riêng của nó.

Sẽ cần thời gian cho sân chơi mới này và các tập quán kinh doanh mới liên kết đầy đủ. Nó là công việc đang tiến triển. Nhưng có một chút cảnh báo ở đây. Nó xảy ra nhanh hơn bạn nghĩ nhiều, và nó xảy ra toàn cầu.

Hãy nhớ, đấy là một bộ ba hội tụ!

 

 

SỰ HỘI TỤ III

 


Sao lại thế được? Đúng khi chúng ta đã hoàn tất việc tạo ra sân chơi mới, ngang hơn này, và các công ti và các cá nhân ở Phương Tây bắt đầu thích ứng với nó, 3 tỉ người đã bị đẩy ra rìa sân chơi đột nhiên thấy mình được giải phóng để plug and play [cắm và chạy] với mọi người khác.

Trừ một thiểu số bé tí, trước đây 3 tỉ người dân này đã chẳng bao giờ được phép để cộng tác và cạnh tranh, bởi vì họ đã sống trong các nền kinh tế phần nhiều bị đóng với các kết cấu chính trị và kinh tế rất dọc và thứ bậc. Tôi đang nói về người dân của Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, Đông Âu, Mĩ Latin, và Trung Á. Các nền kinh tế và hệ thống chính trị của họ tất cả đều được mở ra trong tiến trình của các năm 1990, cho nên người dân của họ ngày càng tự do để tham gia trò chơi thị trường tự do. Và khi nào 3 tỉ người dân này đã hội tụ với sân chơi mới và các quy trình mới? Đúng khi sân chơi được làm phẳng, đúng khi hàng triệu người trong số họ có thể cộng tác và cạnh tranh bình đẳng hơn, theo chiều ngang hơn, và với các công cụ rẻ hơn và sẵn có hơn bao giờ hết. Quả thực, nhờ sự làm phẳng thế giới, nhiều trong số những người mới tham gia này đã thậm chí không phải bỏ nhà để tham gia. Nhờ mười lực làm phẳng, sân chơi đến với họ!

Chính bộ ba hội tụ này - của những người chơi mới, trên một sân chơi mới, phát triển các quy tình và tập quán mới cho cộng tác theo chiều ngang- mà tôi tin là lực lượng quan trọng nhất tạo hình hoạt động kinh tế và chính trị trong các năm đầu của thế kỉ hai mươi mốt. Căn cứ vào nhiều người đến vậy tiếp cận đến tất cả các công cụ cộng tác này cùng với khả năng thông qua các công cụ tìm kiếm và Web để truy cập hàng tỉ trang thông tin thô, đảm bảo rằng thế hệ tiếp theo của các đổi mới sẽ đến từ khắp Hành tinh Phẳng. Quy mô của cộng đồng toàn cầu mau chóng sẽ có khả năng tham gia vào mọi loại phát minh và đổi mới là cái gì đó thế giới đơn giản đã chẳng bao giờ thấy trước đây.

Suốt thời Chiến tranh Lạnh đã chỉ có ba khối thương mại chủ yếu - Bắc Mĩ, Tây Âu, và Nhật Bản cộng Đông Á – và sự cạnh tranh giữa ba khối này đã tương đối được kiểm soát, vì tất cả họ đều là các đồng minh Chiến tranh Lạnh ở cùng bên của sự chia cắt toàn cầu lớn. Đã cũng có rất nhiều bức tường ở khắp nơi cho lao động và các ngành ẩn nấp đằng sau. Mức lương trong ba khối thương mại này đã xấp xỉ như nhau, lực lượng lao động đại thể cùng kích cỡ, và mức giáo dục đại thể tương đương. “Bạn có một cuộc cạnh tranh quân tử,” Chủ tịch Intel Craig Barrett nhận xét.

Rồi ba sự hội tụ đã xuất hiện. Tường Berlin đã đổ, phố buôn bán Berlin mở, và đột ngột 3 tỉ dân những người đã ở sau các bức tường dạo trên chợ toàn cầu được làm phẳng.

Đây là cái đã xảy ra theo các số lấy tròn: Theo một nghiên cứu tháng Mười Một 2004 của nhà kinh tế học của Đại học Harvard Richard B. Freeman, năm 1985 “thế giới kinh tế toàn cầu” đã bao gồm Bắc Mĩ, Tây Âu, Nhật Bản, cũng như các khúc của Mĩ Latin, Châu Phi, và các nước Đông Á. Tổng dân số của thế giới kinh tế toàn cầu này, tham gia vào trao đổi và thương mại quốc tế đã là khoảng 2,5 tỉ người, Freeman nói.

.......











Comments